ایران مرز پر گوهر

انجمن علمی مهندسی صنایع

با همکاری جهاد دانشگاهی قم

  برگزار می کند:

:::بازدید علمی از کارخانه ایران خودرو :::

 ۷و۹آبان ماه

مهلت ثبت نام تا تاریخ ۱/۸/۸۵ 

شرایط ثبت نام:

عضویت درانجمن علمی(تکمیل فرم عضویت)

فتوکپی کارت دانشجوی

هزینه ۵۰۰ تومان

برای ثبت نام به دفتر جهاد دانشگاهی قم مراجعه شود.

 بسم الله الرحمن الرحيم

من طى ساليان دراز، خطر اسرائيل غاصب را گوشزد مسلمين نمودم كه اكنون، اين روزها به حملات وحشيانه خود به برادران و خواهران فلسطينى شدت بخشيده است و به ويژه در جنوب لبنان به قصد نابودى مبارزان فلسطينى پياپى خانه و كاشانه ايشان را بمباران مى كند.
من از عموم مسلمانان جهان و دولت هاى اسلامى مى خواهم كه براى كوتاه كردن دست اين غاصب و پشتيبانان آن، به هم بپيوندند; و جميع مسلمانان جهان را دعوت مى كنم آخرين جمعه ماه مبارك رمضان را كه از ايام قدر است و مى تواند تعيين كننده سرنوشت مردم فلسطين نيز باشد، به عنوان " روز قدس " انتخاب و طى مراسمى همبستگى بين المللى مسلمانان را در حمايت از حقوق قانونى مردم مسلمان فلسطين اعلام نمايند. از خداوند متعال پيروزى مسلمانان را بر اهل كفر خواستارم.

 والسلام عليكم و رحمة الله و بركاته

روح الله الموسوي الخميني

انجمن اسلامی یکی از تشکلهای اسلامی موجود در دانشگاه است.

 معمولا انجمن اسلامی را یک تشکل سیاسی میدانند ولی لزوما اینطور نیست یعنی طبق اساسنامه های انجمن های اسلامی فعالیتهای انجمن محدود به فعالیتهای سیاسی نمیشود ودیگر فعالیت ها را چون فعالیتهای فرهنگی را نیز در بر میگیرد.

انجمن اسلامی در واقع زیر مجموعه ای از دفتر تحکیم وحدت(اتحادیه انجمنهای اسلامی دانشجویان دانشگاه های سراسر کشور) میباشد و طبق آیین نامه انجمن ،ضمن پذیرش اساس نامۀ دفتر تحکیم،دارای رابطۀ منظم تشکیلاتی با آن بوده و همت خود را در تقویت تشکیلات دانشجویی  مبذول خواهد داشت.

 ارکان انجمن اسلامی :

1-شورای عمومی

2-هیأت رئیسه شورای عمومی

3-شورای مرکزی

4-واحدهای انجمن

 نحوۀ تشکیل انجمن اسلامی بدین شرح است:

در ابتدا 5 نفر آمادگی خود را به عنوان هیأت موسس به «هیأت نظارت بر تشکلهای اسلامی» ( که متشکل از "ریاست دانشگاه"،"نماینده نهاد مقام معظم رهبری"و"نمایندۀ وزارت علوم در دانشگاه" میباشند) اعلام میکنند.

پس از تأیید هیأت موسس توسط هیأت نظارت ، هیأت موسس اقدام به عضو گیری مینماید.

پس از عضوگیری وبه حد نصاب رسیدن تعداد اعضای انجمن ،هیأت موسس اقدام به برگزاری انتخابات شورای مرکزی انجمن اسلامی میکند.

در نهایت 7 نفر از کاندیدا ها انتخاب میشوند که 5 نفری که بیشترین رأی را آورده اند به عنوان اعضای اصلی و 2 نفر دیگر به عنوان علی البدل فعالیت میکنند.

 شورای عمومی:

متشکل از تمامی اعضای انجمن اسلامی که حداقل یک بار در ترم تشکیل جلسه میدهد.

وظایف شورای عمومی:

1-بررسی،تبادل نظر  وتصمیم گیری پیرامون مشکلات و مسایل انجمن  و تصویب برنامه و خط مشی انجمن در چاچوب اساسنامه

2-انتخاب اعضای شورای مرکزی برای مدت یکسال

3-انتخاب اعضای هیأت رئیسه شورای عمومی

4-تکمیل وتغییر اساسنامه در صورت لزوم

5- نظارت مستمر و پیگیر بر حسن اجرای امور شورای مرکزی واحدهای انجمن

6-بررسی پیشنهادهای ارائه شده از طرف شورای مرکزی و واحدهای انجمن و تصمیم گیری در مورد آنها

7-استیضاح شورای مرکزی (در صورت درخواست حداقل 3/1 از اعضا)

 هیأت رئیسه شورای عمومی:

مرکب از سه نفر از اعضای شورای عمومی هستند که در اولین جلسۀ شورای عمومی با رأی اکثریت نسبی  به مدت یکسال انتخاب میشوند.

مهمترین وظیفۀ هیأت رئیسه برگزاری جلسات شورای عمومی و جلسات فوق العاده میباشد.

 واحدهای انجمن:

1-واحد تشکیلات و روابط عمومی

2-واحد فرهنگی

3-واحد سیاسی

4-واحد تدارکات و امور مالی

هر یک از اعضای شورای عمومی موظف به شرکت در یکی از این واحدها میباشد.

منبع: http://www.ttaha.persianblog.com

قانون هفتم : نقش افراد را به‌خاطر بسپار !

برخي مديران ‌پروژه در طول اجراي پروژه فراموش ‌مي‌كنند كه اساسا پروژه براي مردم انجام ‌مي‌شود و نتايج آن قرار است در خدمت مردم باشد . موفقيت پروژه بستگي به نظر مردم دارد ؛ براي آنكه مدير پروژه‌ موفقي باشيد بايد خود را مطابق نظر مردم و با اولويتهاي آنان هماهنگ سازيد . فراموش ‌نكنيد كه مردم پروژه را مديريت ‌مي‌كنند ، آنها قسمت ‌اعظم كار را انجام مي‌دهند و مردم هستند كه از نتايج پاياني خوشحال يا ناراحت مي‌شوند .‌

اغلب پروژه‌ها براي مردم ، چه ‌آنها كه مستقيما در تيم ‌ساخت پروژه درگيرند چه سايرين ، فشارهاي عصبي ايجادمي‌كند ؛ چرا كه گروهي از كارهاي نو است كه تاثير نتايج آن بر زندگيشان هنوز مشخص‌ نيست . بد نيست بدانيد اگر نتايج پاياني پروژه به‌ ضرر مردم باشد ‌اغلب با شكست مواجه ‌مي‌شود !

قانون هشتم : حمايت مداوم مديريت ‌سازمان و افراد كليدي را به ‌دست ‌آور !

لازم ‌است مدير پيش ‌از آغاز كار حمايت افراد مهم‌ درگير پروژه را به‌ دست ‌آورد . مهارت كلامي و قدرت چانه‌زني بالا اينجاست كه خودنمايي مي‌كند . اين ‌قانون مشابه قانون اول ،‌ اما فراتر از آن است ؛ مدير در اينجا نه‌ تنها نظر مثبت ايشان را جلب‌مي‌كند كه آنها را راضي‌ مي‌كند گاهي از نفوذ يا قدرت خود براي پيشبرد كارهاي پروژه استفاده‌ نمايند .

قانون نهم : منتظر و مترصد تغييرات باش !

اين قانون دركنار قانون سوم معنا دارد . پروژه همواره درمعرض تغييرات گوناگون است ؛‌ تغييرات محيطي ، تغيير نيازها ،‌ تغيير روش و انبوه تغييرات ديگري كه ممكن‌ است براي پروژه رخ ‌دهد . مدير نبايد منتظر تغييرات بماند و پس ‌از رخ‌دادن نسبت به ‌آنها واكنش نشان‌دهد ؛ بهتر است مديران بياموزند كه نسبت به تغييرات پيش‌دستي ‌كنند ؛ مديران‌ موفق خود عامل ايجاد تغييرند .

تغيير يك اصل در دنياي پرشتاب امروز است . مقابله با تغييرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدير و برنامه‌ريزان پروژه را مشخص ‌مي‌نمايد . چگونگي عمل آنها در قبال تغييرات و انعطاف‌پذيري برنامه ، پروژه را به‌سوي موفقيت يا شكست راهبري ‌مي‌كند . به ‌ياد داشته ‌باشيد كه جهت‌دهي تغيير ، مطابق امكانات تيم ‌پروژه مي‌تواند نجات‌دهنده‌ مدير و پروژه‌اش باشد ؛ اگر منتظر تغيير بمانيد و آنگاه عكس‌العمل نشان دهيد ،‌ زمان زيادي را از دست ‌خواهيد داد . چشمان خود را براي مشاهده‌ تغييرات بيش ‌از پيش باز بگذاريد !

قانون دهم : افراد را ازآنچه تاكنون انجام‌ داده‌اي مطلع‌ كن !

مدير بايد كليه‌ افراد مهم‌ درگير در پروژه را از پيشرفت ، مشكلات و تغييرات پروژه آگاه‌ سازد . او بايد از اين قانون ساده پيروي ‌كند : آگاه‌سازي افراد از همه‌ چيز ! مهم‌ترين قانون در دنياي كار ،‌ راست‌گويي و صداقت است . بهتر است در مواجه با مشكلات حقيقت را با افراد كليدي در ميان گذاريد و از آنان در حل‌ مشكلات راهنمايي و حمايت بخواهيد .

بنابر اذعان اُليري در عمل بسياري از موارد مهندسي مجدد براساس روش مبتني بر فناوري صورت مي‌گيرد. طي مطالعاتي كه در خصوص پياد‌ه‌سازي سيستم R/3 صورت گرفته، مشخص شده است كه حدود 16 درصد از شركت‌ها، قبل از پياده‌سازي سيستم، فرآيندهاي خود را مهندسي مجدد نموده‌اند. 30 درصد از اين شركت‌ها نيز اعتقاد داشته‌اند كه نيازي به مهندسي مجدد فرآيندهاي‌شان ندارند و 10 درصد نيز پس از پياده‌سازي سيستم قصد مهندسي مجدد فرآيند داشته‌اند. اغلب شركت‌ها اعتقاد داشته‌اند كه مهندسي مجدد بايد به صورت همزمان با پياده‌سازيR/3  صورت گيرد. 35 درصد از شركت‌ها نيز به تغيير فرآيندها براساس روش مهندسي مجدد آزاد اعتقاد داشته‌اند. در جدول 3 مزايا و معايب هر دو روش بيان شده است.

اُليري بيان مي‌كند كه روش مهندسي مجدد آزاد براي سازمان‌هاي بزرگ مناسب است. سازمان‌هايي كه درآمدهاي بالايي داشته باشند و بتوانند سرمايه‌گذاري‌هاي كلاني را براي مهندسي مجدد فرآيندها و پياده‌سازي سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان انجام دهند، اين سازمان‌ها ممكن است با هدف كسب مزيت‌هاي استراتژيك به مهندسي مجدد فرآيندهاي خود بپردازند. روش مهندسي مجدد مبتني بر فناوري، براي سازمان‌هاي كوچكي مناسب است كه با محدوديت بودجه و هزينه روبرو هستند. هرچه فرآيندهاي سازمان استانداردتر باشد، امكان استفاده از روش مهندسي مجدد مبتني بر فناوري بيشتر خواهد بود. به هر حال طبق نظر اُليري مهندسي مجدد فرآيندها يكي از اقدامات اساسي قبل از پياده‌سازي سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان است.

جدول 1- مقايسه‌هاي روش مهندسي مجدد آزاد و مهندسي مجدد مبتني بر فناوري

اُليري مطالعات خود را قبل و بعد از پياده‌سازي سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان در چندين شركت تكرار كرد. براساس مطالعات او تنها 16 درصد از سازمان‌ها قبل از تجربه پياده‌سازي سيستم، معتقد به انجام مهندسي مجدد قبل از پياده‌سازي سيستم بوده‌اند. ليكن پس از تجربه پياده‌سازي اين رقم به 35 درصد افزايش يافته است. قبل از پياده‌سازي سيستم، 33 درصد از شركت اعتقادي به اجراي مهندسي مجدد نداشته‌اند، در حالي كه پس از پياده‌سازي سيستم تنها 10 درصد از آن‌ها چنين اعتقادي داشته‌اند. با اين اوصاف مشخص مي‌شود كه حتا اگر روش مهندسي مجدد مبتني بر فناوري نيز انتخاب شود، مهندسي مجدد فرآيندها ضروي است

تصميمات استراتژيك

فرايند تصميم‌گيري مديريتي داراي ماهيت پوياست كه منعكس كننده هم‌افزايي موجود است كه مي‌تواند در خلال يك فرايند به وقوع بپيوندد. اين هم‌افزايي مي‌تواند در شرايطي كه مديران مجبور هستند تصميمات استراتژيك اتخاذ نمايند، نقش مهمي داشته باشد، زيرا مي‌تواند پايه موفقيت سازماني باشد (هاريسون، 1996).
مديريت دانش مي‌تواند به دقت براي تعريف يك مشكل تصميم‌گيري مورد استفاده قرارگيرد، عناصر تصميم‌گيري را معين نمايد، و آنها را به صورت كلي درآورد و اين مي‌تواند به عنوان مثال ناشي از نياز سازمان به حل مشكلات پيچيده‌اي باشد كه زائيده اهداف متناقض است. در يك موقعيت تصميم‌گيري ساختارمند، مديريت دانش مي‌تواند براي اكتشاف تعامليِ مجموعه‌اي از اهداف با گزينه‌هاي استراتژيك، به قدر كافي مؤثر باشد.
يك چنين تحليل اكتشافي مي‌تواند منجر به درك عميق‌تري از موقعيت تصميم‌گيري گردد. بعضي اوقات مديران گزينه‌هاي استراتژيك خود را بر مبناي اطلاعات ناقص و سطح بالايي از عدم قطعيت، فرمول‌بندي مي‌كنند، زيرا آنها از تمام مزاياي يك سيستم هوشمند استفاده نمي‌كنند. در اين شرايط سيستم حمايت از تصميمات استراتژيك مي‌تواند نقش مهمي ايفا كند. تجزيه و تحليل فرمول‌بندي استراتژي براي درك نقش حساس مديريت دانش ضروري است.
درهنگام اتخاذ تصميمات استراتژيك، اين نكته را كه سازمان يك موجوديت نظام‌مند مي‌باشد به رسميت مي‌شناسند، زيرا تأثير اين تصميمات در تمام قسمتهاي عملكردي احساس مي‌گردد. به علاوه، پيش‌بيني خصوصيات محيطي آينده و ارزيابي تهديدها و فرصتهاي موجود در آن ضروري است. بسياري از سازمانها نمي‌دانند كه چگونه از برتريهاي رقابتي، منابع، دانش، تكنولوژي، و عوامل هوشمند استفاده كنند. مديران مجبورند كه زمينه رو به رشد مديريت دانش را درك نمايند و بر سيستم‌هاي مبتني بر دانش و استفاده رقابتي آنها تأكيد نمايند. اين چالش كه سازمانهاي مدرن با آن روبه‌رو هستند خواهد توانست دانش پراكنده عوامل هوشمند آنها را كه به صورت سيستم‌هاي مجازي كار مي‌كنند، به مخزن ساختارمندي از دانش تبديل نمايد. (ون در اسپيك و اسپيچ كرور، 1997).
بعضي از سازمانها از سيستم‌هايي استفاده مي‌كنند كه مقصود آنها حصول به اطلاعات ضروري، و ذخيره آنها در پايگاهها، و اجازه دادن به عوامل هوشمند براي استفاده از آنها مي‌باشد، و اين‌گونه، فرايند تصميم‌گيري را مي‌توان به بهترين نقش ارتقا بخشيد. تحقيقات آينده درباره ارتباط بين مديريت استراتژي و تكنولوژي اطلاعات بايد به دقت ارزيابي استفاده از مديريت دانش و سيستم حمايت از تصميم‌گيري را، به عنوان يك تلاش متداول براي حمايت از تصميمات استراتژيك، به طور مناسب بررسي كند.

كارايي سازماني
تصميم‌گيري در مورد ارزش علم و يادگيري مي‌تواند مؤثرترين رهيافت براي بهبود پاية رقابت‌آميز استوار و متداول در سازمانهاي تجاري باشد. اغلب، كارايي مديريت به وسيله توانايي موفقيت‌آميز سازمانها براي ادغام دستاوردهايشان در صنايعي كه اداره مي‌كنند، اثبات مي‌شود. كارايي سازماني نمي‌تواند وجود داشته باشد، مگر اينكه عوامل هوشمند قادر به انجام وظايف، مرتبط با عملكردشان باشند. اگر سازمانها از اثربخشي دانش‌ خود محافظت كنند، قادر به درك نيازمنديهاي دانش و نيازمنديهاي استراتژيك‌شان مي‌شوند و مي‌توانند يك استراتژي دانش متناسب با استراتژي جهاني طرح‌ريزي كنند.
خلق مؤثر دانش، اشاعه دانش، و استفاده فزاينده از دانش نيازمند يك فرهنگ سازماني است كه به يادگيري، كار گروهي، اشاعه نوآوري و دانش ارزش بدهد. مديران مي‌توانند طرحهاي تشويق‌كننده‌اي براي اينكه عوامل هوشمند‌شان به نقشهاي مبني بر دانش، فعاليتهاي مبني بر دانش، و فرايندهاي مبني بر دانش بپردازند، طرح‌ريزي كنند (زاك و مك كِني، 1995)
سازمانها مي‌توانند منافع خاص خودش را به تناسب عملكردشان از مديريت دانش استخراج كنند. اين اتخاذ جهت‌يابي، نيازمند برنامه‌ريزي مرتبطي متشكل از ابزارهاي فني سازماني، عوامل هوشمند، نيازمنديهاي پردازش دانش، و استراتژي مديريت دانش است. در اين پايگاه، ارزيابي كارايي سازماني اساساً وابسته به سازمان است. مديريت دانش در اينكه چگونه عرضه جهاني‌اش را با نيازهاي شناسايي شده از بازار جهاني به خوبي منطبق نمايد، چارچوبي براي راهنمايي تلاشهاي عمده به وجود مي‌آورد (جانسون و اِس چولز، 1999).

شهادت امیر المومنین(ع)را بر تمامی جوانمردان  عالم

و شیعیان راستین حضرتش تسلیت عرض مینماییم. 

لعنت خدا بر آنانی که چشم دیدار علی را نداشتند و میگفتند:

این سخن ورد زبانها افتاد

دیدی آخر علی از پا افتاد

درشب قدر ما را از دعای خیرتان محروم نفرمایید.

 نمیدانم از لحظه فراق علی با فرزندان بگویم و یا راحتی علی از دست مردمان کوته فکر متحجر . از غم علی از دست آنانی که اسلام را به نماز و روزه اش میدانند و یا از لحظه شادی علی که میخواهد زهرای مرضیه اش را دوباره ملاقات کند . ولی صحنه خانه کوچک و ساده ی رهبر حکومت اسلام برایم همیشه خاطره بود .

چه  تلخ است دیدن اشکهای بانوی صبر زینب(س) چه غمبار است  دیدن صحنه ای که حسن(ع)زانو بغل گرفته.چه دردی است بالاتر از این که حسین(ع)واقعه عاشورا را  از زبان حضرت امیر (ع)بشنود....

اینها همه سخت است به قدری که هیچ قدری نمیتوان برای آن یافت ولی ولی ولی....

از همه لحظات اندوه بار تر آن است که حضرت امیر(ع)برای گفتن آخرین وصیت هایشان به حسن(ع)فرمودند:حسن جان بگو همه اولاد من از اتاق بیرون روند جز فرزندان فاطمه.  در این لحظه بود که حضرت وفاداری و علقمه  سر خود را پایین انداخت و یاد سخنان مادر بی مثالشان ام البنین افتاد.(عباسم یادت باشد حسین و حسن و زینب و ام کلثوم مادرشان فاطمه است تو فرزند کنیز مادر آنهایی. پسرم همیشه به خاطر داشته باش حسین را مولا خطاب کنی نه برادر عباسم ....)

عباس سر را به زیر افکنده آرام پیش خود میگوید من که پسر زهرا(س)نیستم من هم باید از حجره بیرون روم . که نا گاه حضرت امیر فرمود :عباسم تو بمان همه حرفهایم با توست و .....

نتیجه کلام امیر این بود عباسم من کربلا نیستم تو باید حسینم را یاری کنی و اینگونه بود عباس همیشه برای خودش این شعر را میخواند:

قربانی حسین شدن یک وظیفه بود ****اصلا خدا برای همین آفریده ام

تصاویر و سخنانی در مورد حضرت امیر(ع) را در ادامه مطلب مشاهده فرمایید

التماس دعای مخصوص

کیفیت چیست؟                                          

   تاریخچه:

      قدیمی ترین شکل استفاده از کیفیت به 3000سال پیش برمی گردد. زمانیکه بابلی ها از واحدهای استاندارد برای توزین ویا اندازه گیری کالاها به صورت توافقی بین هم استفاده می کردند.در قرن یازدهم در انگلستان قانون اصناف حق بازرسی کیفیت کالاهای ساخته شده را به بازرسان کار میدهد تا بدین وسیله در مورد آنهایی که محصولات آنها مطابق با کیفیت نیستند اعمال تنبیه کرده و در مورد کالاهای خوب مهر تائید بزنند.

تست مرغوبیت کالا عملا در سال 1456میلادی از زمان هنری ششم جهت اطمینان از کیفیت کالاها در انگلستان مرسوم گردید.گرچه به نظر می رسد بازرسی رسمی کالاها برای اطمینان از کیفیت با روشهای بهتر و جدید از حوالی سال 1850 آغاز شده است.به دنبال تاکید بر اهمیت کنترل کیفیت محصولات در سال 1920آقای دکتر والترشوارت محقق آزمایشگاه بل در آمریکا(کسی که چارتهای کنترل را اختراع کرد)اعلام کرد  فقط روی محصول ساخته شده نباید کنترل شود بلکه کنترل واقعی باید در فرآیند تولید اعمال شود.

کیفیت راه طولانی را پیموده است،همواره کفیات تازه ای در مورد آن به عمل آمده و بازسازی اکتشافات قبلی تبدیل به حقایقی جدیدتر شده وسبب بازیابی فراموش شده ها گردیده است.در دهه هفتاد،اعتقاد براین باور بود که مسئولیت کیفیت به عهده ی بخش کنترل کیفیت است و تاکیدات عمدتا برابزار کیفیت مثل چارتهای کنترل و بازرسی کالاها متمرکز بود و مدیران رده بالا اصولا خود را درگیر مباحث مربوط به کیفیت نمی کردند.در دهه 80یک دگرگونی در افزایش آگاهی در مورد کیفیت پدید آمد.در این دوره مدیریت بالای سازمان ها دریافتند که شخصا باید مسئولیت کیفیت را عهده دار شده و با آن روبرو شوند و به این اعتقاد دست یافتند که هم خودشان و هم هر کس دیگری در شرکت باید به طور جدی به کیفیت بپردازند و در مورد آن اقدام کنند. لذا به مدیران کیفیت مسئولیت زیادی واگذار شد. یکی دیگر از مهمترین یافته های کیفیت دراین دوره، روش پیشگیری از ضایعات بود، یعنی به جای تمرکز روی یافتن محصولات معیوب سعی گردید از تولید محصول معیوب جلوگیری شود،و این بسیار باصرفه تر و موثرتر برای تولید محصولات مرغوب بود.

در دهه80برنامه های کیفیت عمدتامتوجه ساخت محصولات بود،ولی در دهه 90 تاکید بر روی کیفیت در سایر زمینه ها مثل واحد فروش واداری نیز معطوف گردید.

مشتریان عمدتا خواهان محصولات و خدمات با کیفیت هستند و شرکتهای بیشتری برای تامین این خواسته مشتری به رقابت می پردازند.

تعریف کیفیت در استاندارد:

   کیفیت رسما این گونه تعریف می شود:«تمامی جنبه ها و مشخصه های یک محصول یا خدمات در رایطه با توانایی محصول یا خدمات جهت برآورده ساختن نیازهای تصریح شده یا تلویحا بیان شده است.»(مرجع ISO8402:1994)

در رابطه با تعریف فوق باید برخی از مفاهیم شفاف سازی شوند:

1-نیازهای تصریح شده معمولا در یک قرارداد یا طرح وجود داشته و به وضوح قابل شناسایی هستند.

2-نیازهای تلویحی باید شناسایی شوند چرا که در اغلب موارد خریدار نمی داند که به چه سطحی از کیفیت نیاز دارد یا می تواند آنرا بپذیرد.

3-نیازها معیارمشخص شده یا نامشخص هستند و اغلب شامل جنبه هایی نظیر قابلیت استفاده¹، قابلیت اتکا، قابلیت نگهداری،ایمنی،هزینه و محیط زیست می باشند.

کیفیت، غذای سحرآمیز !!!

  یک غذای سحرآمیز وجود دارد که به همه مشتریان لذت خواهد داد؛ روحیه کارکنان را بالا می برد و در عین حال کارفرمایان را خوشحال خواهد کرد،مهمتر اینکه همه انها رایگان است.

وقتی این غذای سحرآمیز اینقدر موثر است،چرا همه از آن استفاده نمی کنند؟

با این همه تلاش که برای پختن این غذا به عمل می آید خیلی از مردم شروع خوبی برای بدست آوردن آن ندارند و یا اینکه از نیمه راه برمی گردند،خیلی ها نیز به درون آن می افتند بدون اینکه تصور روشنی از نحوه ی استفاده آن داشته باشند.

بعضی ها به فرمول سری دیگران دستبرد می زنند و نهایتا به این نتیجه می رسند که این به درد آنها نمی خورد. بعضی ها از روش سعی و خطا استفاده می کنند و در آخر به این نتیجه می رسند که تمام آنها خطا بوده است.در

این مقاله سعی شده رمز این غذای سحرآمیز به طور خلاصه گفته شود.ولی برای ما مقدور نیست کیفیت را به

1-usability 2-reliability 3-maintain ability

همان دقتی که می توان آب را تعریف کرد ،تعریف نماییم. با تهیه این غذای سحرآمیز کیفیت تمام مشاغل به مشتریان خود لذت ارائه خواهند کرد،کارکنان را خوشحال، بهره وری را افزایش،سهم بازار را متناسب و منافع را افزایش خواهند داد و بدین ترتیب لبخند بر لبان همه ظاهر خواهد شد.

پنج ویژگی در کیفیت:

اگر کسی از شما بپرسد«کیفیت چیست؟» شما چه خواهید گفت؟شما ممکن است با موقعیتی که دارید جوابی بدهید.مثلا اگر شما در یک رستوران باشید،کیفیت از نظر شما ممکن است غذای خوب،سرویس بدون عیب و نقص،لباس مناسب سرویس دهنده ها و چیزهایی از این قبیل معنی بدهد.

واگر در یک ساندویچ فروشی باشید شما ممکن است کیفیت را د رغذای خوب،محیط و لوازم سرویس تمیز معنی کنید.توجه داشته باشید معنی کیفیت نسبت به موقعیت ها متفاوت است.همچنین نسبت به سلیقه انسانها نیز فرق میکند.  مثلا در یک مهمانی ممکن است یک نفر قهوه ی خوب را درغلیظ و شیرین بودن آن بداند و یک نفر دیگر در شیر زیاد داشتن و شیرین نبودن آن. بعلاوه ذائقه های متفاوت مردم می تواند در تعریف کیفیت اثرپذیر باشد.این مثال یک حقیقت مهم را درباره کیفیت بیان می کند:«کیفیت توسط مشتری تعیین می گردد نه توسط تولید کننده یا سرویس دهنده» به عبارت روشن تر «کیفیت مجموعه ای از خصوصیات و مشخصات یک کالا یا خدمات است که احتیاجات و رضایت مصرف کننده را تامین می کند.» حال با نگاهی به موارد ذیل می توانیم مفهوم کیفیت را بهتر درک کنیم:

نشست علمي با عنوان :

بررسي فني و دلايل تخريب سازه ها در اثر زلزله استان لرستان(دشت سلاخور)

با حضور

دکتر حميد رضا وثوقي فر

(عضو هیئت علمی دانشگاه بریکلی آمریکا  و رییس باشگاه پژوهشگران جوان )

زمان:

 دوشنبه 24/7/85 ساعت ۱۰ صبح

مکان آمفي تئاتر شهيد بهشتي دانشگاه قم

عملكرد مديريت
تحليل سازماني، اغلب با يك تحليل هدايت شونده به وسيله هدف آغاز مي‌گردد. بررسي سطوح عملكرد مي‌تواند به مديران در تعيين اينكه آيا يك استراتژي بايد نقطه قوت سازماني را تجديدنظر يا تغيير يا شناسايي كند، كمك نمايد.
سنجش عملكرد وابسته به حوزه‌هاي كليدي سازماني از قبيل افزايش، ابداع، و سودمندي است كه براي توسعه و پيشرفت سازمان امري خطير و بحراني مي‌باشد. فراهم‌آوري، خلق، و اداره دانش براي حمايت از تصميمات استراتژيك و ابزار استراتژيك يك مشكل عملي است كه سازمانها بايد آن را وضع نمايند. سيستم مديريت دانش استراتژيك رسمي مي‌تواند كارايي سازمان را افزايش داده و از داده‌ها، انديشه‌ها، و راه‌حلهاي عملي دانشِ مورد نياز در سازمان محافظت نمايد.
علاقه روزافزوني براي ايجاد سيستم‌هاي پيچيده به وسيله هماهنگي و همگرايي سيستم‌هاي هوشمند وجود دارد. بعضي از پديدآورندگان عقيده دارند كه هماهنگي سيستم‌ها، اصلي براي رسيدن به يك هدف از پيش تعيين شده است.
هماهنگي بين تصميم‌گيرنده‌هاي مختلف براي رسيدن به سطوح عملكرد عالي كاملاً به صلاح است، و همچنين به عنوان يك مدل ساختاري براي بعضي از انواع سازمانها پيشنهاد شده است (گپل و ديگران، 1998؛ اليس و ديگران، 1991). اين امكان وجود دارد كه نرم‌افزارهايي هوشمند و ساير منابع فني ايجاد كنيم كه بيانگر واقعيتهايي باشند كه با آن واقعيتها، سازمان مجبور باشد به گونه‌اي رقابتي عمل نمايد.
امروزه، سيستم‌هاي هوشمند براي اندازه‌گيري سطوح عملكرد به‌كار مي‌روند و تلاشهاي زيادي صرف بهبود ويژگيهاي آنها مي‌گردد تا نتايج كافي و همچنين تصميمات بهتري حاصل شود. به عنوان مثال، كاربردهاي سيستم حمايت از تصميم‌گيري شامل برنامه‌ريزي استراتژيك، تحليل نيازها، طراحي مجدد فرايند تجاري، كنترل و برنامه‌ريزي شغلي، مديريت پروژه، و سنجش عملكرد است.
از بسياري از نگرانيهاي مربوط به عملكرد مديريت، هنگامي كاسته مي‌گردد كه مديريت دانش سطوح كارايي مورد قبول را به دست آورد. پيشرفتهاي سخت‌افزارهاي پردازنده، نرم‌افزارها، و سيستم‌هاي هوشمند به سازمانها اين اجازه را مي‌دهد كه عملكرد متناسب را كسب نمايند و بر طبق فرصتها و حركتهاي رقيبان خود، جرح و تعديل ايجاد نمايند.
به خاطر آنكه اهداف استراتژيك يك سازمان ممكن است بر حسب گسترش، افتراق، فروش، و سهم بازار يا سودآوري بيان شود، مديران مجبور هستند مقياسهاي عملكرد را به عنوان شاخصهاي نيل به اهداف، تحت كنترل دائم داشته باشند. با بررسي عملكرد بر طبق يك رويه ارزيابي، مديريت قادر خواهد بود كه بهتر دلايل نتايج استراتژيك را درك نمايد. اگر فرايند ارزيابي به اندازه كافي به جزئيات بپردازد، در نتيجه قادر به درك علت اختلاف در عملكرد و تصميم‌گيري براي عمليات اصلاحي خواهد بود.
بنابراين، لازم است اهميت اندازه‌گيري عملكرد سازماني، طوري كه از محدوديتهاي سيستم‌هاي گزارش‌دهي مالي تجاري فراتر رود، مورد تأكيد قرار گيرد. در واقع، اكثر سازمانها اكنون مي‌دانند كه بعضي از حوزه‌ها از قبيل رضايت مشتري، اخلاق شغلي، و توسعه توليدي جديد به وسيله سيستم مالي تأمين نمي‌شود، و اين موارد تأثيري قاطع بر عملكرد بلندمدت سازمان دارد.

مدل مفهومي
همان‌گونه كه در جدول 1 ديده مي‌شود، يك مدل مفهومي براي كارايي مديريت دانش پيشنهاد شده است، كه بر روي استراتژي حل مسئله، تصميمات استراتژيك، كارايي سازماني، و عملكرد سازماني تأكيد دارد و مي‌تواند نتيجه منطقي به دست آمده از كارايي مديريت دانش مبني بر عوامل هوشمند و ابزارهاي فني، يعني تكنولوژي اطلاعات و سيستم حمايت از تصميم‌گيري باشد. اين مدل عوامل تعيين‌كننده بسياري را در ارتباط بين حوزه‌هاي گوناگون در نظر گرفته است. قسمت بالاي مدل، منابع اصلي را در جائي كه دانش مي‌تواند مورد نياز باشد (داده، اطلاعات، و تجربه) نشان مي‌دهد.
مديريت دانش بايستي به دو حوزه بپردازد: 1. ابزارهاي فني، 2. عوامل هوشمند. ابزارهاي فني شامل تكنولوژي اطلاعات و سيستم‌هاي حمايت از تصميمات هستند، زيرا اين دو به شدت براي تنظيم استراتژي رقابت‌آميز كمك مي‌كنند. عواملي كه به طور مؤثر بر ابزارهاي فني تأثير مي‌گذارند عبارت‌اند از: «توسعه»، «افتراق»، و «همگرايي». همان‌گونه كه در پيش گفتيم، عوامل هوشمند اشخاصي هستند كه تابع تأثيرات ضمني تلاشهاي يادگيري، خلاقيت، و ظرفيتهاي تصميم‌گيري در سطوح مختلف يك سازمان هستند. عوامل هوشمند، دانش پيشرفته را مبني بر تلاش و مهارت شخصي ايجاد مي‌كنند. با اين وجود، رفتار هر عامل هوشمند بستگي به اقدامات مديريت و روش انگيزشي‌اي كه سازمان اتخاذ مي‌كند دارد. در اين معماري، ابزارهاي فني و عوامل هوشمند مي‌توانند به توسعه تصميمات دانش مبني بر روشهاي طرح‌ريزي شدة مورد اطمينان كه متضمن پيش‌بيني هستند، كمك نمايند.
تركيبات متناسب تكنولوژي اطلاعات و سيستم‌هاي حمايت از تصميمات و فعاليتهاي هوشمند مي‌توانند سازمانها را به مجموعه رقابتي قوي هدايت كنند. در اين معماري، مدل كارايي مديريت دانش، عوامل هوشمند را براي به دست آوردن و توسعه عناصر دانش به كار مي‌برد. سيستم حمايت از تصميم‌گيري براي فرايند تصميم‌گيري مديريتي، و تكنولوژي اطلاعات براي حمايت از پردازشهاست. بنابراين، سازمان بايستي يك پايه مستحكم براي تصميم‌گيري استراتژيك، رسيدن به سطوح عالي از كارايي سازماني، و ايجاد نتايج كيفي مؤثري از عملكرد مديريت كسب كند. تا حالا اين مدل، مطابق مرور پيشينه‌ها و ديدگاههاي افراد مفهوم‌سازي شده بود، و كار مجدد باعث معتبرسازي آن خواهد شد. در آينده‌اي نزديك، اين مدل اعتبار فرضيات مبني بر تحليل تحقيقات تجربي را اثبات خواهد كرد (اطلاعات جمع‌آوري شده از متخصصين و مديران).

 شش سیگما چیست؟

سيگما يكي از حروف الفباي يوناني و در علم آمار از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است ؛ سيگما بيانگر آن است كه يك فرايند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ايست براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت . استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرايند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد . شش‌سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرايندهاي كاري به ميزان 3.4 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد ؛ اين در حاليست كه سطح كيفي سه‌سيگما كه طي دهه‌هاي گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلايل مختلف از جمله افزايش پيچيدگي و حساسيت تكنولوژي و نيز بالا رفتن انتظارات مشتريان ، سطحي قابل قبول به شمار نمي‌آيد .

شش‌سيگما يك استراتژي تحول سازماني است ؛ استراتژي تحولي شش‌سيگما ، سيستمي ‌است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي ، آماري و نهايتا حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي‌دهد . احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليدشده و مونتاژشده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه‌هاي مديريت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي ، يكپارچگي ببخشد ؛ براي استفاده از اطلاعات ، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان بوسيله آنها عملكرد فرايندها و توليدات را بهينه نمود ، بسيار ضروري است . در دنياي رقابتي امروز ، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه توليدكنندگان و مصرف‌كنندگان يك نياز بنيادي است . 

صرفنظر از تعريفهاي متعدد كيفيت ، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق ، حداقل تغيير و كمترين هزينه .

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي‌باشند ؛ بديهيست فرايند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .

شش‌سيگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالي شدن در همه كارها پيش مي‌رود . شش‌سيگما سيستمي ‌است كه تعيين مي‌كند كجا قرار گرفته‌ايم ، دوست داريم كجا باشيم ، چگونه به آن مقصد خواهيم رسيد و چگونه در طول راه پيشرفت خواهيم ‌نمود .

شش‌سيگما ابزاريست كه براي ميزان‌سازي دقيق ماشين فرايند بكار مي‌رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري ، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي‌دهد .

در مبحث شش‌سيگما ، سه حوزه اصلي وجود دارد : حوزه اول فلسفه است كه طريقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي‌كند . حوزه دوم مقياس است كه به سازمان اين امكان را مي‌دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرايندها را مشخص كند . حوزه سوم نيز روش‌شناسي است . روش‌شناسي يك فرايند سيستماتيك است كه موجب شناسايي ، تبيين ، اندازه‌گيري ، تحليل ، توسعه و استاندارد شدن يك فرايند مي‌شود .

هر چه تعداد شش‌سيگماها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است . هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است . بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي‌گيرند كه اين تعداد ، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي‌رساند . به طور عملي تعداد خطاها مي‌تواند تا 3.4 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معناي ميليونها دلار صرفه‌جويي است .

شش‌سيگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي‌شود . مسيري روشن در دستيابي به بهبود مستمر و آرماني است که شرکت‌ها را به توليد بهتر ، سريع‌تر ، باکيفيت‌تر و در نهايت با قيمت تمام‌شده‌ کمتر ترغيب ‌مي‌نمايد تا منجر به سودآوري بيشتر گردد .

در برنامه‌هاي شش‌سيگما ، به‌ هر آن‌ چيزي‌ كه‌ با رضايتمندي‌ مشتريان‌ و مطلوبيت‌ مدنظر آنها مغايرت‌ داشته‌باشد ، ضايعات گفته ‌مي‌شود. استراتژي شش‌سيگما دربرگيرنده‌‌ استفاده‌ از ابزارهاي‌ آماري‌ در قالب‌ يك‌ روش‌ ساخت‌يافته‌ است‌ تا با دست‌يابي‌ به‌ دانش‌ موردنياز در دنياي‌ رقابتي‌ امروز ، توليد محصولات‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر ، سريعتر و با هزينه‌ كمتر‌ي انجام‌ به انجام رسد .

شش‌سيگما رويكردي نظام‌يافته‌ و پويا براي‌ هدايت‌ اطلاعات و يك ‌متدولوژي‌ براي‌ حذف‌ ضايعات است ؛ با اين‌ هدف‌ كه شش‌سيگما در فاصله‌‌ مابين‌ حدود مشخصه‌ پاييني ‌و بالايي از مقدار هدف‌ قرار گيرد . برنامه‌هاي شش‌سيگما براي‌ هر فرايندي ‌، از ساخت‌ و توليد گرفته‌ تا هر فرايند اجرايي‌ و نيز براي ‌سرويس‌هاي‌ خدماتي‌ استفاده ‌مي‌شود ‌.

شش‌سيگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي‌شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت . نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي‌باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي شش‌سيگما در سازمان خود انجام مي‌دهند .

شش‌سيگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگيهاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد ، برايشان در نظر مي‌گيرد . همانگونه كه از شواهد پيداست ، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي‌شود تاثير بسيار عميقي بر روي كيفيت محصولات ، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌اي پرسنل خواهد گذاشت .

شش‌سيگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري ، مقياسهاي ارزيابي طراحي ، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري‌گرايي ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي‌سابقه‌اي كاهش دهد ؛ شش‌سيگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است .

به طور ساده مي‌توان گفت كه شش‌سيگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي‌شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است . چيزي كه شش‌سيگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي‌كند پيش‌گيري قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ويژه مي‌توان گفت شش‌سيگما يك تلاش نظام‌يافته است كه فرايندهاي تكرار‌شونده سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات ، عملكرد تامين‌كنندگان ، سرويسهاي خدماتي و ... را از نزديك مورد سنجش قرار مي‌دهد .

میلاد با سعادت سبط نبی جگر گوشه زهرا وعلی دومین امام شیعیان سومین حق و چهارمین معصوم غریب مدینه ‌‌ امام حسن مجتبی ع برهمه محبین اهل بیت مبارک باد.

پيشواى دوم جهان تشيع كه نخستين ميوه پيوند فرخنده على (ع) با دختر گرامى پيامبر اسلام (ص) بود، در نيمه ماه رمضان سال سوم هجرت در شهر مدينه ديده به جهان گشود.

حسن بن على (ع) از دوران جد بزرگوارش چند سال بيشتر درك نكرد زيرا او تقريباً هفت سال بيش نداشت كه پيامبر اسلام بدرود زندگى گفت.پس از درگذشت پيامبر (ص) تقريبا سى سال در كنار پدرش امير مومنان (ع) قرار داشت و پس از شهادت على (ع) (در سال 40 هجرى) به مدت 10 سال امامت امت را به عهده داشت و در سال 50 هجرى با توطئه معاويه بر اثر مسموميت در سن 48 سالگى به درجه شهادت رسيد. 

در آيين اسلام، ثروتمندان، مسئوليت سنگينى در برابر مستمندان و تهيدستان اجتماع به عهده دارند و به حكم پيوندهاى عميق معنوى و رشته‏ هاى برادرى دينى كه در ميان مسلمانان بر قرار است، بايد همواره در تأمين نيازمنديهاى محرومان اجتماع كوشا باشند. پيامبر اسلام (ص) و پيشوايان دينى ما، نه تنها سفارشهاى مؤكدى در اين زمينه نموده‏ اند، بلكه هر كدام در عصر خود، نمونه برجسته‏ اى از انساندوستى و ضعيف نوازى به شمار مي رفتند.

پيشواى دوم، نه تنها از نظر علم، تقوى، زهد و عبادت، مقامى برگزيده و ممتاز داشت، بلكه از لحاظ بذل و بخشش و دستگيرى از بيچارگان و درماند�